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萍果五金塑料制品厂的用人之道
 广州萍果五金塑料制品厂主要从事各种、礼品、包装的生产和出口。成立时间5年,做外贸还不到4年,完全是从零开始做,主要靠借助OEM业务,通过国外的著名品牌来逐步发展。做这些品牌是为了借助对方对自己的品牌在刚开始起一个带动作用,这个效果其实蛮大的。比如说做可口可乐、百事可乐的礼品,做了这些世界上顶尖的品牌后,对萍果五金做其它的品牌起到了带动作用,比如说国内的健力宝、海尔等,这形成了一种良性循环。

    最近本刊专栏作家Frank Deng对总经理朱杨林先生进行了一次专访。

    用人大原则——喜新不厌旧

    我们现在所采用的方式是:第一人要留下来,第二我们现在的工厂也专门请管理顾问给他们上课,第三,就是我们派他们中间的一些人去读夜校,就是工厂出钱请他们读夜校,通过一些技术知识的培训至少能懂得一个最基本的管理原则和新知识。这样通过第三者去跟他们说,可能会比我自己亲自去跟他们说效果还会好一些。他花专门的时间,不需要离开工作岗位很长时间,这样听起来比较专心。如我们的生产厂长,现在就在接受管理最基本知识的培训。而且我们还请管理顾问经常来工厂讲一讲课。目的是要提升他们,让他们适合现在这个规模的管理方式。

    还有一种就是,以前的厂长是全部都管,那么现在的厂长不是,现在他只叫“生产厂长”、“销售经理”或者“采购经理”,也就是说将他的权利分出来一些。分工比较细,表面来说已经把他的权利分割掉了,实际上他的工作量并没有减少,而且我们要根据原来的那些人的不同特长来具体分工。比如以前的元老一般来说就比较务实,但是现在仅仅是务实不够,还要讲究技巧的务实,“技巧”也就是有效的管理,这可能是他们目前缺少的东西,另外一些专业知识方面,比如销售技巧,要怎么去同不同人打交道等等也不是他们的强项,都需要提高。

    一般的小厂都是带有家族模式,但是这些人,不管是不是自己家族里面的人,只要是元老,我们可以轻易不管的,因为时间长了,都有感情了。在正常下,我们通过培训去提高他们,改变他们,让他们也改变自己去适应工厂。我建议员工自己去找一些自己需要的培训,我一般都会批准同意的。我认为,员工愿意学,既是他提高,也是工厂的提高,反过来工厂提高,也会影响他们,其实都是相辅相成的。这些员工受了培训之后,一年两年他不在我们企业做了,对我来说我一样感觉到很高兴。我们的人出去之后别人觉得比较好用,这对我这个做老板的人来说就满足了。最怕的就是,出去的人没有一个有用的。

    还有一点就是,上面所提那些元老级员工,到分割他权利的时候,他刚开始有一点想不通,会这样猜,老板是否对我不信任了。这就第一需要他本身去理解,第二我们要去做他的思想工作。可能通过他本身去工作的当中他会自己领悟过来。当我把一些能干的人已经招进来了,后来的人因为综合素质比较好,可以帮助管理。刚来的时候谁也不会说这些新人好,但是过一段时间,以前的元老跟他接触后,开始认识到“他是比我历害”,在这情况下,他就默认这个事实,慢慢接受,别人就是比自己强,这个位置让给别人以后,他就做得比自己好。反过来,这个人比他做得好,比自己强,或者是整体的素质、能力方面比自己强,对老员工有一个很大的压力。所以在这种情况下,他们会提出来“我要去读书,我要去学习”。

    比如去年,我们企业只有两个人不会用电脑,这两个人就是元老,以前是厂长,现在是生产厂长。后来看到别人个个在用电脑,自己什么都不会,有压力,所以从当时就开始去学了。有一条,就是我们要支持他们,让他们觉得,我们对他们还是挺关心的。同时我们还会问问他们学得怎么样、感觉如何、自己觉得有没有效果等等,既让他们感觉到有点压力,到底学到没有,又感觉到关心,也就是说,公司不是真正的想排斥你。我常跟他们说现在分工比较细,但是重担比以前还重了。总之,企业进步,个人进步要同时才行,否则,个人会落伍,企业也会落伍。比如说有些企业,做了三四十年也不改变,人还是那些人,知识还是那些知识,观念还是那些观念,我有个同行就是这样,现在工厂越做越小,1991年的时候一百多人,到现在几十个人,还有些同行1993年的时候是一百多人,现在还是如此。

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